國內快遞國際化拓展的著眼點和落腳點在哪里?一是“距離上由近及遠進行拓展”，先在新加坡、日韓等國家和地區開辟線路試水業務，待經營穩定后逐步拓展到北美、歐洲;二是“跟隨國內原有主要商業類客戶的國際快遞需求進行擴張”，這可以有效減小業務開展初期的營收壓力;三是“密切把握新機遇和新趨勢”，市場需求是快遞業務發展的風向標，海淘業務就引導快遞企業有意識地拓展了歐美地區的進口服務。
另外就是并購，網絡拓展速度的重要性、優質標的企業的稀缺性都會刺激國內快遞企業積極進行海外并購。自1998年以來，fedex累計并購超過16家公司，ups 累計并購40多家公司。標的企業網絡與業務拓展戰略的契合性、企業規模、運營質量、股權結構的簡單程度以及對出售股權的開放程度等，是企業在進行海外并購時更需要關注的因素。國內快遞國際化的風險規避如下。
(1)遵紀守法。每個區域市場，行業監管對品牌、資金、技術、管理等都有市場準入門檻，規避當地法律和政策風險是第一位。國際快遞被duft巨頭控制著，但這些企業也在國際化上吃過苦頭。例如，由于中國法律和相關政策起初并不允許外資企業在中國經營快遞業務，幾大公司進入中國后的很長時間內都要借助與中國企業的合作來開展業務，以國際航空快遞為主要切入點，十分循規蹈矩。
事實上，歐美等國家和地區的法律法規在細節規范和執行力度上更為嚴格。比如，2009年，dhl 就曾由于向伊朗、蘇丹和敘利亞三國進行非法運輸違反了美國禁運條例，被罰款940萬美元;2012年，ups等14家企業，由于在2002-2007年間運行價格聯盟、操縱貨運價格，被歐盟罰款1.69億歐元;2013年年底，由于涉嫌配送走私香煙，紐約市起訴fedex，索賠5200萬美元巨款;2015年，法國監管競爭管理局對包括dhl在內的20家物流公司開出67億歐元的巨額罰單……因違規經營被罰，此類事例不勝枚舉。
近年，中國企業在海外遭遇訴訟和罰款的新聞已屢見不鮮，其中很重要的一個原因就是企業對當地法律法規不熟悉，不知道很多在中國本十合法合理的行為在一些國家是違法的。這方面勢必要加強“探路”，提前制定相關措施，做好應訴的萬全準備。
(2)戒急用忍。無論企業實力如何，國際化欲速則不達，要穩步謹慎開拓國際網絡。dhl 于2009年全資收購全一快遞等三家公司，以拓展該項中國國內業務，在整合失敗反復虧損后，低售退出內地快遞市場;tnt 也曾收購華宇快運，以復制其在歐洲的陸運優勢，然而也折戟敗北。
看準了市場，更需要做好一個很長的前期準備。從輕車熟路的中國內地出發，遠赴人生地不熟的海外開展業務，這對中國快遞企業絕非一樁簡單的事。業內有太多的前車之轍，跨國之路貴在穩健，初期可按借船過河的合作形式，或先點后面的分步拓展。例如，ups 進入中國之初，首先與中外運、海航等企業合作。
(3)因地制宜。企業管理水土不服是國際化的流行通病。如 2012年，13名 ups 公司的員工，利用公司系統的“兩次稱重取小額重量”的漏洞，里應外合，侵占運費近千萬元之巨;在公開披露的dhl管理全一快遞的危機中，“飛單”成為首當其沖的問題，即業務員串通私攬訂單。
作為本身在管理上還有待進步的中國快遞企業來說，一旦在海外運作，就要面對管理技術和理念，學習國際企業的管理方法，招攬本土人才，加強對當地國情以及市場和消費者的了解，制定本地化的市場和運營策略。
縱觀duft幾大國際快遞的發展歷程，在中國有其成功之處，也有一些失算的地方，這些都是中國快遞海外征途中應該注意的。依托跨境電商，國際快遞仍處在爆發階段，不同的業務區段、不同的口岸流程，綜合性全球一體化快遞凸顯了自己的優勢，通用性、平臺性、一站式，洲際運輸獨具優勢，他們的業務結構和管理體系仍是中長期參考。


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